FORECASTING METHOD

 

METODE PERAMALAN (FORECASTING) 

 

      Peramalan (forecasting) : adalah seni dan ilmu memprediksi peristiwa-peristiwa yang akan terjadi dengan menggunakan data historis dan memproyeksikannya ke masa depan dengan beberapa bentuk model matematis.

      Untuk melakukan peramalan diperlukan metode tertentu dan metode mana yang digunakan tergantung dari data dan informasi yang akan diramal serta tujuan yang hendak dicapai. Dalam prakteknya terdapat berbagai metode peramalan antara lain :

• Peramalan berdasarkan jangka waktu :

1. Peramalan jangka pendek ( kurang satu tahun, umumnya kurang tiga bulan : digunakan untuk rencana pembelian, penjadwalan kerja, jumlah TK, tingkat produksi).
2. Peramalan jangka menengah ( tiga bulan hingga tiga tahun : digunakan untuk perencanaan penjualan, perencanaan dan penganggaran produksi dan menganalisis berbagai rencana operasi).
3. Peramalan jangka panjang ( tiga tahun atau lebih, digunakan untuk merencanakan produk baru, penganggaran modal, lokasi fasilitas, atau ekspansi dan penelitian serta pengembangan).

• Peramalan berdasarkan rencana operasi

1. Ramalan ekonomi : membahas siklus bisnis dengan memprediksi tingkat inflasi dan indikator perencanaan lainnya.
2. Ramalan teknologi : berkaitan dengan tingkat kemajuan teknologi dan  produk baru.
3. Ramalan permintaan : berkaitan dengan proyeksi permintaan terhadap produk perusahaan. Ramalan ini disebut juga ramalan penjualan, yang mengarahkan produksi, kapasitas dan siatem penjadualan perusahaan.

• Peramalan berdasarkan metode / pendekatan

1. Peramalan kuantitatif, menggunakan berbagai model matematis atau metode statistik dan  data historis dan atau variabel-variabel kausal untuk meramalkan permintaan.
2.  Peramalan kualitatif, menggunakan intuisi, pengalaman pribadi dan berdasarkan pendapat (judment) dari yang melakukan peramalan

Metode peramalan

Peramalan berdasarkan metode terbagi menjadi 2 yaitu:

1. Metode Kuantitatif

    Metode Peramalan Kuantitatif dapat dikelompokkan menjadi dua jenis, yaitu :

1. Model seri waktu / metode deret berkala (time series)  metode yang dipergunakan untuk menganalisis serangkaian data yang merupakan fungsi dari waktu.
2. Model / metode kausal (causal/explanatory model), mengasumsikan variabel yang diramalkan menunjukkan adanya hubungan sebab akibat dengan satu atau beberapa variabel bebas (independent variable).

      Model Seri Waktu / Metode deret berkala, terbagi menjadi :

1. Rata-rata bergerak (moving averages)

• Rata-Rata Bergerak Sederhana (simple moving averages) : bermanfaat jika diasumsikan bahwa permintaan pasar tetap stabil.

• Rata-Rata Bergerak Tertimbang (weighted moving averages) : apabila ada pola atau trend yang dapat dideteksi, timbangan bisa digunakan untuk menempatkan lebih banyak tekanan pada nilai baru.

     2. Penghalusan eksponensial (exponential smoothing).

• Penghalusan Eksponensial : metode peramalan dengan menambahkan parameter alpha dalam modelnya untuk mengurangi faktor kerandoman. Istilah eksponensial dalam metode ini berasal dari pembobotan/timbangan (faktor penghalusan dari periode-periode sebelumnya yang berbentuk eksponensial.

     3. Proyeksi trend (trend projection)

• Metode proyeksi trend dengan regresi, merupakan metode yang dignakan baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang. Metode ini merupakan garis trend untuk persamaan matematis.

      Model / metode kausal (causal/explanatory model).

Merupakan metode peramalan yang didasarkan kepada hubungan antara variabel yang diperkirakan dengan variabel alin yang mempengaruhinya tetapi buakn waktu. Dalam prakteknya jenis metode peramalan ini terdiri dari :

1. Metode regresi dan kolerasi, merupakan metode yang digunakan baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek dan didasarkan kepada persamaan dengan teknik least squares yang dianalisis secara statis.
2. Model Input Output, merupakan metode yang digunakan untuk peramalan jangka panjang yang biasa digunakan untuk menyusun trend ekonomi jangka panjang.
3. Model ekonometri, merupakan peramalan yang digunakan untuk jangka panjang dan jangka pendek.

Peramalan menggunakan metode regresi:

Penggunaan metode ini didasarkan kepada variabel yang ada dan yang akan mempengaruhi hasil peramalan.

Hal- hal yang perlu diketahu sebelum melakukan peramalan dengan metode regresi adalah mengetahui terlebih dahulu mengetahui kondisi- kondisi seperti :

1. Adanya informasi masa lalu
2. Informasi yang ada dapat dibuatkan dalam bentuk data (dikuantifikasikan)
3. Diasumsikan bahwa pola data yang ada dari data masa lalu akan berkelanjutan dimasa yang akan datang.

Adapun data- data yang ada dilapangan adalah :

1. Musiman (Seasonal)
2. Horizontal (Stationary)
3. Siklus (Cylikal)
4. Trend

Dalam menyusun ramalan pada dasarnya ada 2 macam analisis yang dapat digunakan yaitu :

1. Analisi deret waktu(Time series), merupakan analisis antaravariabel yang dicari dengan variabel waktu
2. Analisis Cross Section atau sebab akibat (Causal method), merupakan analisis variabel yang dicari dengan variabel bebas atau yang mempengaruhi.

Ada dua pendekatan untuk melakukan peramalan dengan menggunakan analisis deret waktu dengan metode regresi sederhana yaitu :

1. Analisis deret waktu untuk regresi sederhana linier
2. Analisis deret untuk regresi sederhana yang non linier

Untuk menjelaskan hubungan kedua metode ini kita gunakan notasi matematis seperti:

Y = F (x)

Dimana :

Y = Dependent variable (variabel yang dicari)

X = Independent variable (variabel yang mempengaruhinya)

Notasi regresi sederhana dengan menggunakan regresi linier (garis lurus) dapat digunakan sebagai berikut :

Y = a + b x

Dimana a dan b adalah merupakan parameter yang harus dicari. Untuk mencari nilai a dapat digunakan dengan menggunakan rumus :

kemudian nilai b dapat dicari dengan rumus :

2. Metode Kualitatif

Metode kualitatif umumnya bersifat subjektif, dipengaruhi oleh intuisi, emosi, pendidikan dan pengalaman seseorang. Oleh karena itu hasil peramalan dari satu orang dengan orang lain dapat berbeda. Meskipun demikian, peramalan kualitatif dapat menggunakan teknik/metode peramalan, yaitu :

1. Juri dari Opini Eksekutif : metode ini mengambil opini atau pendapat dari sekelompok kecil manajer puncak/top manager (pemasaran, produksi, teknik, keuangan dan logistik), yang seringkali dikombinasikan dengan model-model statistik.
2. Gabungan Tenaga Penjualan : setiap tenaga penjual meramalkan tingkat penjualan di daerahnya, yang kemudian digabung pada tingkat provinsi dan nasional untuk mencapai ramalan secara menyeluruh.
3. Metode Delphi : dalam metode ini serangkaian kuesioner disebarkan kepada responden, jawabannya kemudian diringkas dan diberikan kepada para ahli untuk dibuat peramalannya. Metode memakan waktu dan melibatkan banyak pihak, yaitu para staf, yang membuat kuesioner, mengirim, merangkum hasilnya untuk dipakai para ahli dalam menganalisisnya. Keuntungan metode ini hasilnya lebih akurat dan lebih profesional sehingga hasil peramalan diharapkan mendekati aktualnya.
4. Survai Pasar (market survey) : Masukan diperoleh dari konsumen atau konsumen potensial terhadap rencana pembelian pada periode yang diamati. Survai dapat dilakukan dengan kuesioner, telepon, atau wawancara langsung.

Memantau Ramalan

• Bila peramalan sudah selesai, yang paling adalah tidak melupakannya. Sangat jarang manajer yang ingin mengingat bila hasil ramalan mereka sangat tidak akurat, tetapi perusahaan perlu menentukan mengapa permintaan aktual (variabel yang diuji) secara signifikan berbeda dari yang diproyeksikan.
• Salah satu cara untuk memantau peramalan  guna menjamin keefektifannya adalah menggunakan isyarat arah.
• Isyarat Arah (Tracking Signal) : adalah pengukuran tentang sejauh mana ramalan memprediksi nilai aktual dengan baik
• Isyarat Arah, dihitung sebagai jumlah kesalahan ramalan berjalan (running sum of the forecast error, RSFE) dibagi dengan deviasi absolut mean (MAD)

Prosedur Peramalan

Dalam melakukan peramalan terdiri dari beberapa tahapan khususnya jika menggunakan metode kuantitatif. Tahapan tersebut adalah:

1. Mendefinisikan Tujuan Peramalan

Misalnya peramalan dapat digunakan selama masa pra-produksi untuk mengukur tingkat dari suatu permintaan.

2. Membuat diagram pencar (Plot Data)

Misalnya memplot demand versus waktu, dimana demand sebagai ordinat (Y) dan waktu sebagai axis (X).

       3.      Memilih model peramalan yang tepat

Melihat dari kecenderungan data pada diagram pencar, maka dapat dipilih beberapa model peramalan yang diperkirakan dapat mewakili pola tersebut.

4. Melakukan Peramalan

5. Menghitung kesalahan ramalan (forecast error)

Keakuratan suatu model peramalan bergantung pada seberapa dekat nilai hasil peramalan terhadap nilai data yang sebenarnya. Perbedaan atau selisih antara nilai aktual dan nilai ramalan disebut sebagai “kesalahan ramalan (forecast error)” atau deviasi yang dinyatakan dalam:

e_t = Y(t) – Y’(t)

Dimana : Y(t)  = Nilai data aktual pada periode t

Y’(t) = Nilai hasil peramalan pada periode t

t       = Periode peramalan

Maka diperoleh Jumlah Kuadrat Kesalahan Peramalan yang disingkat SSE (Sum of Squared Errors) dan Estimasi Standar Error (SEE – Standard Error Estimated)

SSE = S e(t)² = S[Y(t)-Y’(t)]²

6. Memilih Metode Peramalan dengan kesalahan yang terkecil.

Apabila nilai kesalahan tersebut tidak berbeda secara signifikan pada tingkat ketelitian tertentu (Uji statistik F), maka pilihlah secara sembarang metode-metode tersebut.

7. Melakukan Verifikasi

Untuk mengevaluasi apakah pola data menggunakan metode peramalan tersebut sesuai dengan pola data sebenarnya.

METODE PERAMALAN LAINNYA

• Metode Market Experiment (Percobaan Pasar)

Yaitu suatu cara untuk membuat peramalan permintaan dengan melakukan uji coba pada segmen atau bagian pasar tertentu. Uji coba dilakukan dengan memberikan perlakuan tertentu terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan. Metode ini biasanya digunakan untuk produk baru atau produk yang mengalami inovasi atau pengembangan.

Contoh: Pada produk Rokok Halim diberikan kepada konsumen secara gratis selama 1 bulan di berbagai tempat untuk mengetahui respon konsumen terhadap produk tersebut atau memberi diskon saat produk ini launching. Setelah respon masyarakat bagus, lalu Hilam dijual secara bertahap yaitu Rp 2.500,00 lalu dijual secara stabil pada harga Rp 4.000,00 karena termasuk produk baru oleh karena itu tetap dijual di bawah harga pasar agar dapat menarik minat konsumen.

• Metode Peramalan Dengan Pendekatan Marketing Research

Dalam melakukan peramalan permintaan konsumen, berbagai metode dapat digunakan terutama dengan pendekatan penelitian pemasaran (Marketing Research) karena bagian pemasaranlah yang secara langsung berhubungan dengan konsumen. Metode peramalan yang sering digunakan yaitu:

Survey Pelanggan

Survey pelanggan merupakan suatu metode yang digunakan untuk mengetahui sikap dan persepsi konsumen atau pelanggan dengan cara mewawancarai konsumen secara langsung atau memberikan kuisioner yang sudah dipersiapkan. Biasanya juga disertakan nomer telephone atau alamat pada suatu produk agar konsumen bisa secara leluasa menyampaikan saran ataupun kritik.

BULLWHIP EFFECT

Bullwhip effect (atau efek cambuk) merupakan istilah yang digunakan dalam dunia inventory yang mendifinisikan bagaimana pergerakan demand dalam supply chain. Bullwhip Konsepnya adalah adalah suatu keadaan yang terjadi dalam supply chain, dimana permintaan dari customer mengalami perubahan, baik semakin banyak atau semakin sedikit, perubahan ini menyebabkan distorsi permintaan dari setiap stage supply chain. Distorsi tersebut menimbulkan efek bagi keseluruhan stage supply chain yaitu permintaan yang tidak akurat.

Efek dari kondisi ini adalah semakin tidak akuratnya data permintaan.

Ada banyak hal yang bisa menyebabkan terjadinya bullwhip effect ini. Dalam hal ini menurut Lee et al (1997) mengidentifikasi 4 penyebab utama dari bullwhip effect yaitu:

1. Demand yang jarang sekali stabil

Hal ini mengakibatkan peramalan permintaan yang kita buat juga jarang sekali akurat, sehingga terjadinya error pada forecast dimana perusahaan mengantisipasi dengan membuat safety stock. Namun jika ditarik dari produk jadi yang diserahkan ke customer sampai ke raw material yang ada di pabrik maka akan terlihat lonjakan demand yang sangat tajam. Pada periode dimanademand sedang melonjak maka seluruh partisipan pada chain akan meningkatkan inventorinya namun jika demand pada periode tertentu sedang turun maka partisipan harus menurunkan inventorinya. Akibat dari besarnya safety stock berpengaruh pada tidak efisiensinya produksi, dan juga mengakibatkan rendahnya utilization pada pendistribusian. Dapat juga berpengaruh pada buruknya customer service dan juga buruknya image perusahaan dikarenakan stock yang sudah terlalu lama, sehingga produk menjadi rusak. Terlebih lagi hiringdan lay-off pekerja berpengaruh pada kondisi keuangan perusahaan akibat dari training dan juga pembayaran pesangon pekerja.

2. Order Batching

Pada saat inventory pada perusahaan sudah menurun, maka perusahaan biasanya tidak langsung memesan barang, ini dikarenakan perusahaan memesan berdasar order batching atau akumulasi permintaan sebelum memesan pada supplier. Biasanya order batching ada dua macam yaitu periodic ordering and push ordering. Perusahaan biasanya memesan secara mingguan, dua mingguan atau bahkan bulanan. Jadi yang dihadapi oleh supplier ketika perusahaan memesan secara periodik adalah terjadinya tingkat permintaan yang tinggi untuk bulan ini disusun dengan kekosongan di bulan berikutnya. Pemesanan secara periodik ini mengakibatkan bullwhip effect. Salah satu masalah yang dihadapi untuk melakukan pemesanan secara frekuensi adalah masalah biaya transportasi, dimana terdapat perusahaan akan rugi jika memesan barang dengan muatan yang tidak penuh.

3. Price Fluctuation

Manufacture dan distributor biasanya membuat promosi secara periodikal, sehingga membuat pembeli melakukan permintaan menjadi lebih banyak dari yang sebenarnya dibutuhkan. Promosi semacam ini dapat membuat supply chain menjadi terancam, ini dikarenakan pembeli akan memesan lebih banyak dari yang dibutuhkan ketika sedang ada promosi dan ketika harga menjadi normal maka tidak ada pembelian karena customer masih memiliki stock barang. Ini membuat peta permintaan tidak menunjukkan pola yang sebenarnya. Dan variasi dari pembelian lebih besar dari variasi consumsion rate sehingga ini menimbulkan bullwhip effect.

4. Rationing and Shortage Gaming

Pada saat salah satu rantai dari supply chain management ada yang melakukan “permainan” yang mengakibatkan pabrik tidak mengetahui permintaan pasar yang sebenarnya sehingga terjadi kekurangan atau kelebihan stock di pasaran yang mengakibatkan kekacauan di downstream, atau ada salah satu mata rantai yang melakukan penimbunan barang agar terjadi scarcity dan menimbulkan kekacauan di mata rantai SCM, sehingga permintaan meningkat dari downstream. Ini juga mengakibatkan bullwhip effect.

Idealnya suplai dari produsen ke konsumen akan berjalan dengan lancar meskipun melalui berapa tahapan. Misalkan dari produsen sesudah barang jadi diproduksi dikirim ke gudang, kemudian dari gudang dilanjutkan disebar ke distributor, setelah dari distributor barulah akan disebarkan ke penjual eceran (retail), dan terakhir akan diterima ketangan customer (pembeli). Permasalahan baru akan terjadi ketika, hasil penjualan suatu periode dijadikan referensi untuk rencana produksi diwaktu yang akan datang. Padahal pada kenyataannya, permintaan dari customer terus berubah-ubah. Ketidakpastian permintaan customer inilah yang menjadi penyebab utama bullwhip effect.

Akibat yang akan terjadi pada awalnya adalah kesalahan dalam memproduksi jumlah barang. Pada satu sisi ketika barang yang diproduksi jumlahnya berlebih, maka yang akan terjadi adalah penumpukan barang. Setiap penumpukkan barang akan mengakibatkan penambahan biaya penyimpanan (storage) yang tentunya ini akan menjadi kerugian biaya tersendiri. Belum lagi jika selama penyimpanan ada barang yang mengalami kerusakan atau defect. Begitu pula sebaliknya, jika barang yang diproduksi terlalu sedikit, atau kurang dari kebutuhan customer, maka akan didapatkan kerugian kehilangan kesempatan menjual barang kepada customer. Jika produk yang kita jual jenisnya adalah yang unik dan tidak memiliki pesaing mungkin kita bisa mempertahankan pelanggan. Namun jika produk yang kita jual juga ada pesaing lainnya yang menjual produk serupa, maka akan ada kemungkinan customer kita akan berpindah ke penjual lainnya, yang tentu saja ini adalah suatu bentuk kerugian tersendiri, kehilangan pelanggan.

     Penumpukan barang adalah salah satu kasus awal, dan yang terakhir adalah menghilangnya pelanggan, bayangkan jika kedua keadaan ini terjadi secara bersamaan. Yang akan terjadi adalah kekacauan dari rantai suplai dan usaha yang kita miliki.

CONTINOUS IMPROVEMENT (CI)

A.    Pengertian Continuous Improvement (CI)

Improvement berasal dari kata improve yang artinya meningkat, dimana pada dasarnya meningkat adalah berubah menjadi lebih baik. Continuous improvement adalah peningkatan dan perbaikan yang berkesinambungan (tiada henti) dimana mengarah pada kemajuan yang lebih baik atau unggul.

Pada dasarnya istilah continuous improvement mengacu pada konsep Kaizen di Jepang. Kaizen adalah suatu istilah dalam bahasa Jepang yang dapat diartikan sebagai perbaikan terus-menerus atau perbaikan berkelanjutan. Perbaikan secara terus-menerus dan berkesinambungan, dimulai dengan pengembangan tim dan harus didukung oleh tim kerja. Kaizen harus dilaksanakan oleh perusahaan atau organisasi yang menggunakan filosofi Total Quality Management. Kaizen merupakan suatu kesatuan pandangan yang komprehensif dan terintegrasi.

Menurut Gazper (1994), pandangan yang komprehensif dan terintegrasi dalam Kaizen tersebut meliputi: berorientasi pada pelanggan, pengendalian mutu secara menyeluruh (total quality management, robotic atau menggunakan robot sebagai alat bantu, gugus kendali mutu, sistem saran, otomatisasi, disiplin di tempat kerja, pemeliharaan produktivitas secara menyeluruh dan terpadu, penyempurnaan dan perbaikan mutu, tepat waktu, tanpa cacat, kegiatan kelompok-kelompok kecil, hubungan kerja sama antar manajer dan karyawan, serta pengembangan produk.

B.   Konsep Dasar Continuous Improvement

Perbaikan terus-menerus atau perbaikan berkesinambungan merupakan salah satu unsure penting fundamental dari TQM. Konsep perbaikan terus-menerus diterapkan baik terhadap proses, produk maupun orang yang melaksanakan perbaikan itu sendiri.

Konsep perbaikan terus menerus dibentuk berdasarkan pada urutan dan langkah-langkah kegiatan yang berkaitan dengan hasil output seperti produk berupa barang dan jasa. Perhatian secara terus menerus bagi setiap langkah dalam proses kerja sangat penting untuk mengurangi keragaman dari output dan memperbaiki keadaan. Tujuan pertama perbaikan secara terus menerus ialah proses yang handal, dalam arti bahwa dapat diproduksi yang diinginkan setiap saat tanpa variasi yang diminimumkan. Apabila keragaman telah dibuat minimum dan hasilnya belum dapat diterima maka tujuan kedua dari perbaikan proses ialah merancang kembali proses tersebut untuk memproduksi output yang lebih dapat memenuhi kebutuhan pelanggan, agar pelanggan puas.

TQM diwujudkan dalam rangkaian proyek-proyek berskala kecil. Filosofi TQM memang berskala besar, inspirasional dan meyeluruh, namun implementasi praktisnya justru berskala kecil, sangat praktis, dan berkembang. Intervensi drastis tidak sesuai dengan semangat perubahan yang ada dalam TQM. Skema yang muluk-muluk tidak akan menimbulkan kemajuan, sebab hal sedemikian sering terjebak pada kurangnya sumber daya, dan buntunya sumberdaya bisa mengakibatkan sinisme dan ketidakpuasan.

Esensi Kaizen adalah proyek kecil yang berupaya untuk membangun kesuksesan dan kepercayaan diri, dan mengembangkan dasar peningkatan selanjutnya. Sebuah institusi harus melakukan aktifitas dengan teliti, proses demi proses, isu demi isu. Hal lain yang perlu ditekankan untuk melakukan perbaikan mutu adalah bahwa implementasi tersebut tidak harus menjadi proses yang mahal. Menghabiskan uang tidak dengan sendirinya bisamenghasilkan mutu, meskipun dalam tahap-tahap tertentud apat membantu.

C.   Jurnal Dari Artikel Sumber

1.      Perbaikan terus menerus dalam pengembangan produk

Awalnya, konsep perbaikan terus-menerus dibawa ke Jepang dari Amerika Serikat setelah perang dunia kedua untuk membantu dalam rekonstruksi industri Jepang (Schroeder dan Robinson, 1991). Sebuah konsep terkenal terkait dengan terus menerus perbaikan adalah kaizen, yang memiliki asal-usulnya di Jepang dan berarti perubahan terus menerus untuk lebih baik dengan melibatkan seluruh karyawan (Imai, 1986).

Bartezzaghi et al. (1997) konsep perbaikan terus-menerus berdasarkan transfer pengetahuan antara individu yang berbeda, proyek, dan unit organisasi (Lihat juga Nobeoka, 1995; Nobeoka dan Cusumano, 1997). Pembelajaran Intra-proyek mana baik akuisisi dan penggunaan pengalaman terjadi dalam proyek yang sama, sementara pembelajaran antar-project "di mana pengalaman yang diperoleh dalam satu proyek dan ditransfer dengan yang lain selama periode waktu "(Bartezzaghi et al., 1997).

Peneliti melihat perbaikan terus-menerus sebagai proses dinamis, fokus pada program peningkatan dan hubungannya dengan elemen organisasi lainnya dalam organisasi dan lingkungannya. Sebuah program perbaikan dalam kasus ini, dipahami sebagai upaya perubahan diinduksi, difokuskan pada peningkatan efektivitas proses yang ada organisasi (Repenning dan Sterman, 2003). Perbaikan Program erat digabungkan dengan proses lainnya dalam perusahaan dan pelanggan perusahaan, pemasok, pesaing, dan pasar modal (Keating et al., 1999). Penelitian perspektif telah mengidentifikasi beberapa trade-off dan mereka diyakini untuk menjelaskan beberapa kegagalan organisasi pengalaman dengan inisiatif kualitas.

Perspektif disebutkan sebelumnya pada perbaikan terus-menerus dalam produk pengembangan, semua memiliki kekuatan dan kelemahan mereka. Salah satu isu yang perlu dipertimbangkan adalah bahwa program peningkatan sering didasarkan pada teori manajemen mutu atau terus-menerus perbaikan. Apa ini perspektif penelitian gagal untuk dipertimbangkan adalah yang jenis program perbaikan yang digunakan, yang karakteristik yang mereka miliki, dan yang prinsip kualitas harus tertanam dalam sebuah program pada perbaikan terus-menerus

2.      Sebuah perspektif kualitas pada perbaikan terus-menerus

Ada beberapa alternative yang tersedia ketika mengadopsi perspektif kualitas pada perbaikan terus-menerus. Hellsten dan Klefsjö (2000) melihat total quality management sebagai sistem manajemen yang terdiri dari nilai-nilai inti, teknik, dan alat-alat. Hackman dan Wageman (1995) menggunakan nilai-nilai inti dan intervensi (struktur, sistem, dan / atau praktek bekerja) sebagai blok bangunan mereka. Dalam studi ini, manajemen mutu dilihat sebagai pendekatan untuk manajemen yang dapat ditandai dengan prinsip-prinsip, praktik, dan teknik (Dean dan Bowen, 1994). Keuntungan dari perspektif kualitas manajemen ini adalah bahwa penerapan prinsip-prinsip kualitas dapat diselidiki oleh wawancara tentang kegiatan perbaikan yang dilakukan, yaitu praktek-praktek kualitas manajemen.

Definisi disarankan menekankan pentingnya prinsip-prinsip manajemen mutu serta kebutuhan untuk menempatkan prinsip-prinsip ke dalam praktek untuk meningkatkan kinerja organisasi.

a)      Program peningkatan

Ada beberapa cara merancang pogram perbaikan terus menerus untuk mendukung peningkatan dalam pengembangan produk. Contoh program peningkatan yang desain untuk enam sigma, sistem ide-manajemen, tim manajemen proses, kaizen tim, dan desain untuk kualitas. Setiap program perbaikan memiliki fokus yang berbeda, beberapa dari mereka mengenai perbaikan produk, sementara yang lain didasarkan pada peningkatan proses pengembangan produk.

b)      Prinsip kualitas

Menurut Dean dan Bowen (1994) sebagian besar dari apa yang telah ditulis tentang kualitas didasarkan pada tiga prinsip:

(1) Fokus pada pelanggan.

(2) perbaikan terus-menerus.

(3) Teamwork

Nilsson et al. (2001) dan Gustafsson dkk. (2003) meneliti efek dari orientasi pelanggan, proses orientasi, dan karyawan manajemen pada kepuasan pelanggan dan hasil bisnis. Kedua studi empiris memberikan bukti bahwa efek dari kualitas yang berbeda prinsip bervariasi dengan kedua ukuran organisasi dan konteks. Sebagai contoh, pelanggan Orientasi tampaknya memiliki efek yang lebih besar pada kepuasan pelanggan di bidang manufaktur organisasi daripada di organisasi pelayanan, di mana orientasi proses memiliki paling berpengaruh pada kepuasan pelanggan

3.      Metodologi penelitian dan studi empiris

Penelitian studi kasus merupakan strategi penelitian yang umum dalam banyak bidang penelitian, seperti ilmu politik, psikologi, dan organisasi dan manajemen studi (Yin, 1989). Studi kasus kualitatif telah dilakukan dalam tiga organisasi yaitu Clean, Space, and Make. Secara keseluruhan, 43 wawancara dilakukan dengan para manajer dan desainer yang terlibat dalam program peningkatan dalam pengembangan produk (tujuh untuk wawancara Organisasi Clean, 17 wawancara Space, 19 wawancara Make).

Pertanyaan wawancara mengikuti pendekatan menyalurkan dari umum ke khusus dengan pertanyaan menyelidik berdasarkan tanggapan karyawan. Personil diwawancarai pertama kali diminta untuk menggambarkan organisasi mereka dan berbagai perbaikan mereka program. Wawancara kemudian melihat sumber daya yang berkomitmen untuk terus menerus perbaikan dan kegiatan perbaikan yang berlangsung.

4.      Sebuah gambaran dari organisasi diselidiki

Tiga organisasi termasuk dalam studi kasus beberapa disebut sebagai Clean, Space, dan Make. Ketiga organisasi tersebut adalah semua divisi Swedia lebih besar perusahaan multinasional yang didasarkan pada budaya rekayasa. Pada saat yang sama, organisasi ini mewakili berbagai jenis industri, kompleksitas produk, pengembangan organisasi, dan strategi untuk meningkatkan pengembangan produk.

Clean adalah anak kecil perusahaan multinasional besar dan mengembangkan produk untuk industri pembersih. Perusahaan ini diwakili di beberapa negara Eropa dan memiliki unit pengembangan produk di Swedia, Amerika Serikat, dan Italia. Clean menargetkan pasar yang matang di mana pelanggan sangat sensitif terhadap harga produk. Itu Organisasi memiliki struktur fungsional di mana kira-kira sepuluh proyek pembangunan dilakukan secara paralel. Dalam setiap proyek tim pengembangan terbentuk, terdiri dari sekitar enam orang. Ada tumpang tindih peserta dalam kelompok yang berbeda Oleh karena itu 30 orang yang terlibat dalam pengembangan produk sama sekali. Clean memiliki menerapkan tahapan proses gerbang multi-fungsi untuk menjalankan pengembangan produk proyek. Beberapa perubahan diproses dilakukan selama beberapa pertama proyek, tetapi sejak itu proses memiliki belum diperbaiki secara teratur. Bertentangan dengan proses perbaikan, Clean lebih aktif dalam perbaikan produk. Clean memiliki dua program perbaikan yang berbeda, salah satunya adalah skema saran tradisional dan yang lain adalah manajemen ide berbasis intranet sistem.

Space adalah sebuah divisi kecil dari organisasi yang lebih besar bekerja di pertahanan militer industri. Space sangat terkait dengan Eropa Joint Program Space, dan berfokus pada pengembangan dan produksi komponen untuk berbagai versi kendaraan ruang angkasa. Organisasi bekerja dalam pengembangan produk. Ada 250 insinyur yang terlibat dalampengembangan produk yang terbagi menjadi  tiga struktur organisasi di Space, yang unit bisnis, struktur fungsional, dan struktur proses. Ketiga program perbaikan yang berbeda di Space didasarkan pada self-assessment, kelompok kaizen, dan tim proses.

Make mengembangkan dan memproduksi produk industri untuk pasar internasional. Produk ini terdiri dari mekanik, elektronik, dan perangkat lunak. Perusahaan ini telah berkembang intensif selama tahun 1990-an diukur baik dalam penjualan, volume, dan jumlah karyawan. Penelitian ini difokuskan pada bagian dari organisasi yang bertanggung jawab untuk pengembangan perangkat lunak, yang melibatkan sekitar 80 desainer perangkat lunak. Ada tiga program peningkatan pada Membuat: program perbaikan berbasis proyek, Program kegagalan-laporan, dan program laporan pasca proyek. Salah satu fitur penting dari pekerjaan perbaikan di Make adalah bahwa semua proyek perbaikan harus bersaing dengan proyek pembangunan untuk sumber daya yang tersedia.

5.      Sebuah analisis kegiatan perbaikan terus-menerus

Pada bagian berikut, perspektif kualitas pada perbaikan terus-menerus akan  diadopsi untuk menganalisis tiga studi kasus.

a)      Hasil dari program perbaikan

Ketiga perusahaan dalam penelitian ini telah  mengalami derajat yang berbeda dari keberhasilan dalam mereka bekerja dengan perbaikan terus-menerus. Clean adalah perusahaan yang telah sedikit sukses dengan perbaikan terus-menerus dalam pengembangan produk. Proses Cara perbaikan dilakukan paling tepat digambarkan sebagai pendekatan pemadam kebakaran, yaitu ada cara sistematis untuk meningkatkan. Upaya telah dilakukan untuk bekerja secara aktif dengan Ulasan pasca-proyek, tetapi belum berhasil sejauh ini. Clean telah gagal untuk melibatkan karyawan dalam perbaikan praktek kerja, tetapi telah lebih berhasil dalam daerah tentang perbaikan produk . Sebaliknya, Space telah melakukan sejumlah besar sumber daya untuk berbeda program peningkatan. Efek berwujud maupun tidak berwujud dari perbaikan kegiatan dapat diidentifikasi.

Make memonitor kinerja mereka pengembangan produk. Sekarang sulit untuk menarik kesimpulan yang dapat diandalkan mengenai efek dari pekerjaan perbaikan dalam program perbaikan. Tergantung pada jumlah software release dalam rentang waktu tertentu, kinerja pengembangan produk bervariasi. Hasil positif adalah bahwa jumlah laporan kegagalan eksternal menurun, yaitu masalah kualitas dalam perangkat lunak lebih sering ditemukan secara internal sebelum software mencapai pelanggan.

Seperti dijelaskan sebelumnya, Clean telah gagal memperbaiki proses pembangunan mereka. Make memiliki masalah di daerah ini juga, yang dapat dikaitkan dengan rendahnya adopsi, dan pemanfaatan, proses pengembangan perangkat lunak didokumentasika, dan ini  mungkin salah satu alasan mengapa proses untuk pengembangan produk tidak digunakan. Menurut Repenning dan Sterman (2000) ini adalah salah satu alasan mengapa organisasi mengalami kesulitan ketika meningkatkan proses pengembangan produk. Jika perbaikan hanya bisa dilaksanakan dalam standar, dan tidak pernah dalam praktek, tidak ada efek yang bisa diharapkan.

b)      Beberapa program peningkatan

Ketiga perusahaan dalam penelitian ini menggunakan beberapa program untuk meningkatkan produk kinerja pembangunan. Perubahan dalam pengembangan produk biasanya dilakukan oleh tim manajemen (Barclay, 1992). Baik dalam Clean dan Make, manajemen bertanggung jawab untuk sebagian besar perubahan dalam proses pengembangan produk. Organisasi-organisasi telah lebih berhasil dalam melibatkan karyawan ketika datang ke produk perbaikan. Upaya mereka dengan ulasan pasca proyek telah gagal sejauh ini. ulasan tersebut tidak dilakukan, laporan yang tidak tertulis, atau ketika mereka, laporan tersebut tidak digunakan.

Untuk meningkatkan fokus pada perbaikan proses, Make telah meningkatkan lingkup program peningkatan yang berfokus pada produk tradisional untuk memasukkan proses perbaikan. Di kedua Space dan Make, ada tiga program perbaikan untuk meningkatkan praktek bekerja dalam pengembangan produk. Untuk berhasil dengan beberapa perbaikan program, mereka harus dikoordinasikan, dan harus ada hubungan yang jelas antara program peningkatan berbeda. Di Space, program peningkatan tiga fokus pada perbaikan proses dan program saling melengkapi dalam arti bahwa mereka fokus pada bagian yang berbeda dari organisasi, yaitu proyek dan fungsi. Space memiliki program untuk meningkatkan baik proyek (kelompok kaizen dan perbaikan proses tim) dan sisi fungsional organisasi (program self-assessment) dan semacamnya strategi mengurangi risiko ketidakseimbangan, selama upaya perbaikan yang berbeda dikoordinasikan.

6.      Peran yang berbeda dan interpretasi prinsip kualitas

Penyelidikan prinsip kualitas dalam program peningkatan pada tiga kasus perusahaan memberikan hasil yang agak mengejutkan. Orientasi proses diwujudkan dalam program perbaikan semua perusahaan yang diteliti, tetapi adalah prinsip dengan interpretasi yang berbeda. Dalam Clean, konsep proses ditafsirkan sebagai kontrol Proses sedangkan Space dan Make menafsirkannya juga sebagai prasyarat untuk perbaikan

Yang paling drastis perbedaan antara program peningkatan dalam tiga organisasi dapat ditemukan dalam komitmen karyawan. Space adalah satu-satunya organisasi di mana semua karyawan terlibat dalam setidaknya salah satu program perbaikan. Di perbandingan, Clean berfokus pada perbaikan produk dilakukan oleh individu menggunakan inisiatif mereka sendiri. Akibatnya, dalam Clean dan Make, manajemen utama Aktor yang terlibat dalam perbaikan proses kerja. Van der Wiele dan Brown (2002) menunjukkan bahwa partisipasi karyawan dan kerja tim adalah penting untuk mempertahankan inisiatif perbaikan.

Space telah mengidentifikasi pelanggan internal dan pelanggan eksternal untuk setiap proses di organisasi. Konsep pelanggan internal tidak seperti terlihat dalam Make, sedangkan pendapat pelanggan eksternal yang digunakan dalam pekerjaan perbaikan. Penelitian di Clean mengungkapkan bahwa "inovasi" adalah prinsip salah satu dari mereka program peningkatan. Sebuah sistem untuk ide-ide penanganan membantu manajemen menekankan pentingnya menjadi inovatif dan juga bekerja sebagai pelengkap yang lebih skema saran tradisional. Secara tradisional, inovasi tidak terkait dengan gerakan kualitas. Cole (2001) menunjukkan bahwa perbaikan terus-menerus harus diperluas untuk inovasi yang berkelanjutan, dan itu harus mencakup konsep-konsep seperti eksplorasi dan inovasi terputus-putus