A.
Pengertian Continuous Improvement (CI)
Improvement
berasal dari kata improve yang artinya meningkat, dimana pada
dasarnya meningkat adalah berubah menjadi lebih baik. Continuous
improvement adalah peningkatan dan perbaikan yang
berkesinambungan (tiada henti) dimana mengarah pada kemajuan yang
lebih baik atau unggul.
Pada
dasarnya istilah continuous improvement mengacu pada konsep
Kaizen di Jepang. Kaizen adalah suatu istilah dalam
bahasa Jepang yang dapat diartikan sebagai perbaikan terus-menerus
atau perbaikan berkelanjutan. Perbaikan secara terus-menerus dan
berkesinambungan, dimulai dengan pengembangan tim dan harus didukung
oleh tim kerja. Kaizen harus dilaksanakan oleh perusahaan
atau organisasi yang menggunakan filosofi Total Quality
Management. Kaizen merupakan suatu kesatuan pandangan
yang komprehensif dan terintegrasi.
Menurut
Gazper (1994), pandangan yang komprehensif dan terintegrasi dalam
Kaizen tersebut meliputi: berorientasi pada pelanggan,
pengendalian mutu secara menyeluruh (total quality management,
robotic atau menggunakan robot sebagai alat bantu, gugus
kendali mutu, sistem saran, otomatisasi, disiplin di tempat kerja,
pemeliharaan produktivitas secara menyeluruh dan terpadu,
penyempurnaan dan perbaikan mutu, tepat waktu, tanpa cacat, kegiatan
kelompok-kelompok kecil, hubungan kerja sama antar manajer dan
karyawan, serta pengembangan produk.
B.
Konsep Dasar Continuous Improvement
Perbaikan
terus-menerus atau perbaikan berkesinambungan merupakan salah satu
unsure penting fundamental dari TQM. Konsep perbaikan terus-menerus
diterapkan baik terhadap proses, produk maupun orang yang
melaksanakan perbaikan itu sendiri.
Konsep
perbaikan terus menerus dibentuk berdasarkan pada urutan dan
langkah-langkah kegiatan yang berkaitan dengan hasil output seperti
produk berupa barang dan jasa. Perhatian secara terus menerus bagi
setiap langkah dalam proses kerja sangat penting untuk mengurangi
keragaman dari output dan memperbaiki keadaan. Tujuan pertama
perbaikan secara terus menerus ialah proses yang handal, dalam arti
bahwa dapat diproduksi yang diinginkan setiap saat tanpa variasi
yang diminimumkan. Apabila keragaman telah dibuat minimum dan
hasilnya belum dapat diterima maka tujuan kedua dari perbaikan
proses ialah merancang kembali proses tersebut untuk memproduksi
output yang lebih dapat memenuhi kebutuhan pelanggan, agar pelanggan
puas.
TQM
diwujudkan dalam rangkaian proyek-proyek berskala kecil. Filosofi
TQM memang berskala besar, inspirasional dan meyeluruh, namun
implementasi praktisnya justru berskala kecil, sangat praktis, dan
berkembang. Intervensi drastis tidak sesuai dengan semangat
perubahan yang ada dalam TQM. Skema yang muluk-muluk tidak akan
menimbulkan kemajuan, sebab hal sedemikian sering terjebak pada
kurangnya sumber daya, dan buntunya sumberdaya bisa mengakibatkan
sinisme dan ketidakpuasan.
Esensi
Kaizen adalah proyek kecil yang berupaya untuk membangun
kesuksesan dan kepercayaan diri, dan mengembangkan dasar peningkatan
selanjutnya. Sebuah institusi harus melakukan aktifitas dengan
teliti, proses demi proses, isu demi isu. Hal lain yang perlu
ditekankan untuk melakukan perbaikan mutu adalah bahwa implementasi
tersebut tidak harus menjadi proses yang mahal. Menghabiskan uang
tidak dengan sendirinya bisamenghasilkan mutu, meskipun dalam
tahap-tahap tertentud apat membantu.
C.
Jurnal Dari Artikel Sumber
1.
Perbaikan terus menerus dalam pengembangan produk
Awalnya,
konsep perbaikan terus-menerus dibawa ke Jepang dari Amerika Serikat
setelah perang dunia kedua untuk membantu dalam rekonstruksi
industri Jepang (Schroeder dan Robinson, 1991). Sebuah konsep
terkenal terkait dengan terus menerus perbaikan adalah kaizen, yang
memiliki asal-usulnya di Jepang dan berarti perubahan terus menerus
untuk lebih baik dengan melibatkan seluruh karyawan (Imai, 1986).
Bartezzaghi
et al. (1997) konsep perbaikan terus-menerus berdasarkan transfer
pengetahuan antara individu yang berbeda, proyek, dan unit
organisasi (Lihat juga Nobeoka, 1995; Nobeoka dan Cusumano, 1997).
Pembelajaran Intra-proyek mana baik akuisisi dan penggunaan
pengalaman terjadi dalam proyek yang sama, sementara pembelajaran
antar-project "di mana pengalaman yang diperoleh dalam satu
proyek dan ditransfer dengan yang lain selama periode waktu
"(Bartezzaghi et al., 1997).
Peneliti
melihat perbaikan terus-menerus sebagai proses dinamis, fokus pada
program peningkatan dan hubungannya dengan elemen organisasi lainnya
dalam organisasi dan lingkungannya. Sebuah program perbaikan dalam
kasus ini, dipahami sebagai upaya perubahan diinduksi, difokuskan
pada peningkatan efektivitas proses yang ada organisasi (Repenning
dan Sterman, 2003). Perbaikan Program erat digabungkan dengan proses
lainnya dalam perusahaan dan pelanggan perusahaan, pemasok, pesaing,
dan pasar modal (Keating et al., 1999). Penelitian perspektif telah
mengidentifikasi beberapa trade-off dan mereka diyakini untuk
menjelaskan beberapa kegagalan organisasi pengalaman dengan
inisiatif kualitas.
Perspektif
disebutkan sebelumnya pada perbaikan terus-menerus dalam produk
pengembangan, semua memiliki kekuatan dan kelemahan mereka. Salah
satu isu yang perlu dipertimbangkan adalah bahwa program peningkatan
sering didasarkan pada teori manajemen mutu atau terus-menerus
perbaikan. Apa ini perspektif penelitian gagal untuk dipertimbangkan
adalah yang jenis program perbaikan yang digunakan, yang
karakteristik yang mereka miliki, dan yang prinsip kualitas harus
tertanam dalam sebuah program pada perbaikan terus-menerus
2.
Sebuah perspektif kualitas pada perbaikan
terus-menerus
Ada
beberapa alternative yang tersedia ketika mengadopsi perspektif
kualitas pada perbaikan terus-menerus. Hellsten dan Klefsjö (2000)
melihat total quality management sebagai sistem manajemen yang
terdiri dari nilai-nilai inti, teknik, dan alat-alat. Hackman dan
Wageman (1995) menggunakan nilai-nilai inti dan intervensi
(struktur, sistem, dan / atau praktek bekerja) sebagai blok bangunan
mereka. Dalam studi ini, manajemen mutu dilihat sebagai pendekatan
untuk manajemen yang dapat ditandai dengan prinsip-prinsip, praktik,
dan teknik (Dean dan Bowen, 1994). Keuntungan dari perspektif
kualitas manajemen ini adalah bahwa penerapan prinsip-prinsip
kualitas dapat diselidiki oleh wawancara tentang kegiatan perbaikan
yang dilakukan, yaitu praktek-praktek kualitas manajemen.
Definisi
disarankan menekankan pentingnya prinsip-prinsip manajemen mutu
serta kebutuhan untuk menempatkan prinsip-prinsip ke dalam praktek
untuk meningkatkan kinerja organisasi.
a)
Program peningkatan
Ada
beberapa cara merancang pogram perbaikan terus menerus untuk
mendukung peningkatan dalam pengembangan produk. Contoh program
peningkatan yang desain untuk enam sigma, sistem ide-manajemen, tim
manajemen proses, kaizen tim, dan desain untuk kualitas. Setiap
program perbaikan memiliki fokus yang berbeda, beberapa dari mereka
mengenai perbaikan produk, sementara yang lain didasarkan pada
peningkatan proses pengembangan produk.
b)
Prinsip kualitas
Menurut
Dean dan Bowen (1994) sebagian besar dari apa yang telah ditulis
tentang kualitas didasarkan pada tiga prinsip:
(1)
Fokus pada pelanggan.
(2)
perbaikan terus-menerus.
(3)
Teamwork
Nilsson
et al. (2001) dan Gustafsson dkk. (2003) meneliti efek dari
orientasi pelanggan, proses orientasi, dan karyawan manajemen pada
kepuasan pelanggan dan hasil bisnis. Kedua studi empiris memberikan
bukti bahwa efek dari kualitas yang berbeda prinsip bervariasi
dengan kedua ukuran organisasi dan konteks. Sebagai contoh,
pelanggan Orientasi tampaknya memiliki efek yang lebih besar pada
kepuasan pelanggan di bidang manufaktur organisasi daripada di
organisasi pelayanan, di mana orientasi proses memiliki paling
berpengaruh pada kepuasan pelanggan
3.
Metodologi penelitian dan studi empiris
Penelitian
studi kasus merupakan strategi penelitian yang umum dalam banyak
bidang penelitian, seperti ilmu politik, psikologi, dan organisasi
dan manajemen studi (Yin, 1989). Studi kasus kualitatif telah
dilakukan dalam tiga organisasi yaitu Clean, Space, and Make. Secara
keseluruhan, 43 wawancara dilakukan dengan para manajer dan desainer
yang terlibat dalam program peningkatan dalam pengembangan produk
(tujuh untuk wawancara Organisasi Clean, 17 wawancara Space, 19
wawancara Make).
Pertanyaan
wawancara mengikuti pendekatan menyalurkan dari umum ke khusus
dengan pertanyaan menyelidik berdasarkan tanggapan karyawan.
Personil diwawancarai pertama kali diminta untuk menggambarkan
organisasi mereka dan berbagai perbaikan mereka program. Wawancara
kemudian melihat sumber daya yang berkomitmen untuk terus menerus
perbaikan dan kegiatan perbaikan yang berlangsung.
4.
Sebuah gambaran dari organisasi diselidiki
Tiga
organisasi termasuk dalam studi kasus beberapa disebut sebagai
Clean, Space, dan Make. Ketiga organisasi tersebut adalah semua
divisi Swedia lebih besar perusahaan multinasional yang didasarkan
pada budaya rekayasa. Pada saat yang sama, organisasi ini mewakili
berbagai jenis industri, kompleksitas produk, pengembangan
organisasi, dan strategi untuk meningkatkan pengembangan produk.
Clean
adalah anak kecil perusahaan multinasional besar dan mengembangkan
produk untuk industri pembersih. Perusahaan ini diwakili di beberapa
negara Eropa dan memiliki unit pengembangan produk di Swedia,
Amerika Serikat, dan Italia. Clean menargetkan pasar yang matang di
mana pelanggan sangat sensitif terhadap harga produk. Itu Organisasi
memiliki struktur fungsional di mana kira-kira sepuluh proyek
pembangunan dilakukan secara paralel. Dalam setiap proyek tim
pengembangan terbentuk, terdiri dari sekitar enam orang. Ada tumpang
tindih peserta dalam kelompok yang berbeda Oleh karena itu 30 orang
yang terlibat dalam pengembangan produk sama sekali. Clean memiliki
menerapkan tahapan proses gerbang multi-fungsi untuk menjalankan
pengembangan produk proyek. Beberapa perubahan diproses dilakukan
selama beberapa pertama proyek, tetapi sejak itu proses memiliki
belum diperbaiki secara teratur. Bertentangan dengan proses
perbaikan, Clean lebih aktif dalam perbaikan produk. Clean memiliki
dua program perbaikan yang berbeda, salah satunya adalah skema saran
tradisional dan yang lain adalah manajemen ide berbasis intranet
sistem.
Space
adalah sebuah divisi kecil dari organisasi yang lebih besar bekerja
di pertahanan militer industri. Space sangat terkait dengan Eropa
Joint Program Space, dan berfokus pada pengembangan dan produksi
komponen untuk berbagai versi kendaraan ruang angkasa. Organisasi
bekerja dalam pengembangan produk. Ada 250 insinyur yang terlibat
dalampengembangan produk yang terbagi menjadi tiga struktur
organisasi di Space, yang unit bisnis, struktur fungsional, dan
struktur proses. Ketiga program perbaikan yang berbeda di Space
didasarkan pada self-assessment, kelompok kaizen, dan tim proses.
Make
mengembangkan dan memproduksi produk industri untuk pasar
internasional. Produk ini terdiri dari mekanik, elektronik, dan
perangkat lunak. Perusahaan ini telah berkembang intensif selama
tahun 1990-an diukur baik dalam penjualan, volume, dan jumlah
karyawan. Penelitian ini difokuskan pada bagian dari organisasi yang
bertanggung jawab untuk pengembangan perangkat lunak, yang
melibatkan sekitar 80 desainer perangkat lunak. Ada tiga program
peningkatan pada Membuat: program perbaikan berbasis proyek, Program
kegagalan-laporan, dan program laporan pasca proyek. Salah satu
fitur penting dari pekerjaan perbaikan di Make adalah bahwa semua
proyek perbaikan harus bersaing dengan proyek pembangunan untuk
sumber daya yang tersedia.
5.
Sebuah analisis kegiatan perbaikan terus-menerus
Pada
bagian berikut, perspektif kualitas pada perbaikan terus-menerus
akan diadopsi untuk menganalisis tiga studi kasus.
a)
Hasil dari program perbaikan
Ketiga
perusahaan dalam penelitian ini telah mengalami derajat yang
berbeda dari keberhasilan dalam mereka bekerja dengan perbaikan
terus-menerus. Clean adalah perusahaan yang telah sedikit sukses
dengan perbaikan terus-menerus dalam pengembangan produk. Proses
Cara perbaikan dilakukan paling tepat digambarkan sebagai pendekatan
pemadam kebakaran, yaitu ada cara sistematis untuk meningkatkan.
Upaya telah dilakukan untuk bekerja secara aktif dengan Ulasan
pasca-proyek, tetapi belum berhasil sejauh ini. Clean telah gagal
untuk melibatkan karyawan dalam perbaikan praktek kerja, tetapi
telah lebih berhasil dalam daerah tentang perbaikan produk .
Sebaliknya, Space telah melakukan sejumlah besar sumber daya untuk
berbeda program peningkatan. Efek berwujud maupun tidak berwujud
dari perbaikan kegiatan dapat diidentifikasi.
Make
memonitor kinerja mereka pengembangan produk. Sekarang sulit untuk
menarik kesimpulan yang dapat diandalkan mengenai efek dari
pekerjaan perbaikan dalam program perbaikan. Tergantung pada jumlah
software release dalam rentang waktu tertentu, kinerja pengembangan
produk bervariasi. Hasil positif adalah bahwa jumlah laporan
kegagalan eksternal menurun, yaitu masalah kualitas dalam perangkat
lunak lebih sering ditemukan secara internal sebelum software
mencapai pelanggan.
Seperti
dijelaskan sebelumnya, Clean telah gagal memperbaiki proses
pembangunan mereka. Make memiliki masalah di daerah ini juga, yang
dapat dikaitkan dengan rendahnya adopsi, dan pemanfaatan, proses
pengembangan perangkat lunak didokumentasika, dan ini mungkin
salah satu alasan mengapa proses untuk pengembangan produk tidak
digunakan. Menurut Repenning dan Sterman (2000) ini adalah salah
satu alasan mengapa organisasi mengalami kesulitan ketika
meningkatkan proses pengembangan produk. Jika perbaikan hanya bisa
dilaksanakan dalam standar, dan tidak pernah dalam praktek, tidak
ada efek yang bisa diharapkan.
b)
Beberapa program peningkatan
Ketiga
perusahaan dalam penelitian ini menggunakan beberapa program untuk
meningkatkan produk kinerja pembangunan. Perubahan dalam
pengembangan produk biasanya dilakukan oleh tim manajemen (Barclay,
1992). Baik dalam Clean dan Make, manajemen bertanggung jawab untuk
sebagian besar perubahan dalam proses pengembangan produk.
Organisasi-organisasi telah lebih berhasil dalam melibatkan karyawan
ketika datang ke produk perbaikan. Upaya mereka dengan ulasan pasca
proyek telah gagal sejauh ini. ulasan tersebut tidak dilakukan,
laporan yang tidak tertulis, atau ketika mereka, laporan tersebut
tidak digunakan.
Untuk
meningkatkan fokus pada perbaikan proses, Make telah meningkatkan
lingkup program peningkatan yang berfokus pada produk tradisional
untuk memasukkan proses perbaikan. Di kedua Space dan Make, ada tiga
program perbaikan untuk meningkatkan praktek bekerja dalam
pengembangan produk. Untuk berhasil dengan beberapa perbaikan
program, mereka harus dikoordinasikan, dan harus ada hubungan yang
jelas antara program peningkatan berbeda. Di Space, program
peningkatan tiga fokus pada perbaikan proses dan program saling
melengkapi dalam arti bahwa mereka fokus pada bagian yang berbeda
dari organisasi, yaitu proyek dan fungsi. Space memiliki program
untuk meningkatkan baik proyek (kelompok kaizen dan perbaikan proses
tim) dan sisi fungsional organisasi (program self-assessment) dan
semacamnya strategi mengurangi risiko ketidakseimbangan, selama
upaya perbaikan yang berbeda dikoordinasikan.
6.
Peran yang berbeda dan interpretasi prinsip
kualitas
Penyelidikan
prinsip kualitas dalam program peningkatan pada tiga kasus
perusahaan memberikan hasil yang agak mengejutkan. Orientasi proses
diwujudkan dalam program perbaikan semua perusahaan yang diteliti,
tetapi adalah prinsip dengan interpretasi yang berbeda. Dalam Clean,
konsep proses ditafsirkan sebagai kontrol Proses sedangkan Space dan
Make menafsirkannya juga sebagai prasyarat untuk perbaikan
Yang
paling drastis perbedaan antara program peningkatan dalam tiga
organisasi dapat ditemukan dalam komitmen karyawan. Space adalah
satu-satunya organisasi di mana semua karyawan terlibat dalam
setidaknya salah satu program perbaikan. Di perbandingan, Clean
berfokus pada perbaikan produk dilakukan oleh individu menggunakan
inisiatif mereka sendiri. Akibatnya, dalam Clean dan Make, manajemen
utama Aktor yang terlibat dalam perbaikan proses kerja. Van der
Wiele dan Brown (2002) menunjukkan bahwa partisipasi karyawan dan
kerja tim adalah penting untuk mempertahankan inisiatif perbaikan.
Space
telah mengidentifikasi pelanggan internal dan pelanggan eksternal
untuk setiap proses di organisasi. Konsep pelanggan internal tidak
seperti terlihat dalam Make, sedangkan pendapat pelanggan eksternal
yang digunakan dalam pekerjaan perbaikan. Penelitian di Clean
mengungkapkan bahwa "inovasi" adalah prinsip salah satu
dari mereka program peningkatan. Sebuah sistem untuk ide-ide
penanganan membantu manajemen menekankan pentingnya menjadi inovatif
dan juga bekerja sebagai pelengkap yang lebih skema saran
tradisional. Secara tradisional, inovasi tidak terkait dengan
gerakan kualitas. Cole (2001) menunjukkan bahwa perbaikan
terus-menerus harus diperluas untuk inovasi yang berkelanjutan, dan
itu harus mencakup konsep-konsep seperti eksplorasi dan inovasi
terputus-putus
Tidak ada komentar:
Posting Komentar